Bassetti e la rotta sugli Usa di Banijay: «Oltreoceano con prodotto e spalle forti»

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Il ceo global intervistato nella prima giornata del Mia. Sui diritti: «È basilare che restino ai produttori. Senza diritti le società restano sottocapitalizzate e non possono reinvestire»

I punti chiave

• La frontiera americana
• Dalla produzione all’intrattenimento
• Acquisizioni, la disciplina dei numeri
• I diritti, prima delle quote
• Italia, i ritardi consumano i margini
• Intelligenza artificiale, chi incassa l’efficienza

«Dobbiamo sicuramente aumentare il nostro catalogo se vogliamo veramente andare dall’altra parte dell’oceano e competere con quelli che ci sono là. Ma è un’operazione nelle nostre possibilità e che vedo all’orizzonte nei prossimi anni». Marco Bassetti indica la prossima frontiera di Banijay, società di produzione di successi televisivi mondiali come “Peaky Blinders”, “Black Mirror”, “Masterchef”, “Survivor” che guida a livello global. La sfida è quella di misurarsi con i grandi gruppi americani sul loro terreno. Bassetti, uno dei personaggi chiave dell’audiovisivo a livello mondiale, non annuncia acquisizioni né fissa una scadenza. Ma traccia una rotta che passa dalla proprietà dei contenuti, dalla solidità finanziaria e da un modello capace di generare ricavi anche fuori dalla televisione.

Intervistato da Marco Chimenz - ex co-ceo di Cattleya e ora Strategic Consultant della 12ª edizione del Mia Mercato Internazionale Audiovisivodurante - il ceo global di Banijay snocciola ambizioni e ostacoli.

La frontiera americana

«Oggi non abbiamo una physical production negli Stati Uniti, abbiamo visto altri colleghi nostri competitor andare via con le ossa rotte». Bassetti non sottovaluta il rischio di investire nella produzione sul territorio americano: «È un’impresa non facile». Ma vede uno spazio da esplorare in un mercato che alimenta una parte determinante della spesa mondiale in contenuti e che, nella sua lettura, dovrà cercare di riportare sul proprio territorio una maggiore quota delle lavorazioni, ora affidata a imprese oltreoceano come, proprio, Banijay.

«Oggi abbiamo il 52% del nostro prodotto in lingua inglese. Questo è stato un obiettivo che abbiamo raggiunto. Non vuol dire che non ci interessa la lingua italiana, spagnola o tedesca». La maggiore esposizione all’inglese amplia però le possibilità di circolazione internazionale e accompagna l’ambizione americana.

Dalla produzione all’intrattenimento

La base di partenza è un gruppo che, nei numeri presentati al Mia, vale 4,3 miliardi di ricavi, riunisce circa 170 società in 25 Paesi e produce quasi 20mila ore di televisione all’anno. Banijay si presenta come il primo studio indipendente al mondo e il maggiore produttore europeo di scripted, il comparto delle serie e della fiction. Vende agli operatori dello streaming 110 titoli l’anno e dispone di un catalogo di 265mila ore.

È la casa di grandi format come MasterChef e Grande Fratello, ma la definizione di produttore televisivo comincia a starle stretta. Tra distribuzione, digitale, eventi dal vivo e sport, la produzione in senso stretto rappresenta ormai il 75% del giro d’affari illustrato da Bassetti. L’obiettivo è diventare una società di intrattenimento con più attività attorno agli stessi contenuti.

L’intrattenimento unscripted resta la spina dorsale economica: genera profitti e cassa con tempi più favorevoli rispetto alla fiction. Un equilibrio che sostiene gli investimenti negli altri generi. E che aiuta a leggere la crescita dai 250 milioni di fatturato ricordati da Bassetti al momento del suo arrivo agli attuali 4,3 miliardi.

Acquisizioni, la disciplina dei numeri

Banihay è cresciuta molto per linee esterne negli anni. Le ultime grandi acquisizioni sono state quelle di All3Media e, prima, quella di Balich Wonder Studio, operatore attivo nel live entertainment. Crescere però, sottolinea Bassetti, non significa comprare a qualsiasi costo. «Noi le acquisizioni di singole società le facciamo soltanto quando abbiamo bisogno di cominciare una cosa oppure ci manca un genere che può essere comedy, che può essere romance, che può essere game show, reality o qualcosa in un settore».

Il criterio è aggiungere competenze, generi o mercati, per poi farli lavorare attraverso la rete internazionale. Un format nato in un Paese può trovare sbocchi in molti altri; una società creativa può usare strutture finanziarie, legali e commerciali condivise. La scala serve a questo: liberare risorse per i contenuti e accrescerne le possibilità di sfruttamento.

I diritti, prima delle quote

È sui diritti che il colloquio diventa più netto. «Ma i diritti, se tu non ce li hai, non puoi fare niente. Il prodotto non può circolare. La chiave è quella».

Il rapporto con le piattaforme porta volumi, budget e accesso al pubblico mondiale. Ma spesso lascia al produttore poche possibilità di partecipare al valore futuro del contenuto. «Ovviamente noi lavoriamo con gli streamer, lavoriamo felicemente con gli Streamer. Però sappiamo che lì purtroppo non possiamo avere nessuna detenzione dell’Ip».

Bassetti non chiede di cancellarne il modello economico. Chiede che la creatività trovi una remunerazione anche quando genera risultati straordinari. «Ma ci deve essere un reward se qualcuno fa una cosa straordinaria». Altrimenti si produce, si incassa il compenso e si riparte da zero, senza accumulare gli asset necessari per finanziare nuovi progetti.

Il rischio riguarda l’intero settore. «È basilare che i diritti restino ai produttori. Senza diritti i cataloghi muoiono, le società restano sottocapitalizzate e non possono reinvestire». Senza proprietà intellettuale, avverte, «il catalogo morirebbe, ma non è solo per noi, è per tutte le società e il settore». Per questo Banijay cerca di sostenere anche produzioni per i broadcaster che consentano di conservare diritti: «Essere un grande gruppo ci permette di mettere degli incentivi per fare serie dove noi riteniamo i diritti».

Italia, i ritardi consumano i margini

La dimensione finanziaria diventa ancora più importante dove i tempi degli incassi allungano il fabbisogno di capitale. E sull’Italia Bassetti segnala una criticità precisa: «I clienti pagano con un ritardo spaventoso». Alla lentezza dei pagamenti si aggiunge quella nell’arrivo del credito d’imposta.

Il risultato si legge nei conti delle imprese: «Quel poco margine viene bruciato dagli interessi passivi ed è un caso veramente tipico italiano».

È una pressione che pesa soprattutto sui produttori più piccoli, con minori risorse per anticipare i costi. Il problema industriale, nella lettura del manager, è riuscire a capitalizzare le società e dare continuità agli investimenti. Aumentare le lavorazioni sul territorio serve, ma non basta a costruire imprese capaci di competere all’estero se i diritti restano altrove.

Intelligenza artificiale, chi incassa l’efficienza

«Io penso che l’intelligenza artificiale sia l’invenzione fatta dall’uomo per la prima volta di cui non si conoscono i limiti». Bassetti riconosce i vantaggi già ottenuti nei processi aziendali: «L’intelligenza artificiale, almeno per quanto ci riguarda, è un sistema che ci ha consentito di risparmiare su tutte le funzioni di supporto, come succede in tutte le aziende del mondo».

Per la produzione resta però una questione economica aperta. Se il compenso è legato al costo dell’opera, abbassare quel costo può ridurre anche il ricavo del produttore. L’efficienza rischia così di trasferirsi al committente senza lasciare risorse aggiuntive a chi realizza il contenuto.

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