Le cabine premium stanno assumendo un peso sempre maggiore nei conti delle compagnie aeree. Business class, first class e, in alcuni casi, premium economy rappresentano una quota crescente dei posti e dei passeggeri, ma soprattutto dei ricavi. Su alcune delle principali rotte transatlantiche, la business class può ormai generare ricavi quasi equivalenti a quelli dell’intera cabina economy, occupando una porzione molto più ridotta dell’aeromobile.
È uno dei principali elementi che emergono dallo studio “Airline premium cabins: Profitability at the front of the plane”, pubblicato da McKinsey & Company nel giugno 2026. Secondo l’analisi, la crescita del segmento premium sta rendendo necessario un cambio di approccio nella gestione dei ricavi: le prime file dell’aereo non possono più essere trattate semplicemente come una versione più costosa dell’economy.
La business class vale quasi quanto l’economy
Il dato più significativo emerge dall’esempio riportato nello studio relativo a un volo wide-body transatlantico tra Londra e New York. In una configurazione esemplificativa con 40 posti business e 200 posti economy, la business class genera 65.100 dollari di ricavi da biglietteria, contro i 69.120 dollari dell’economy. La premium economy aggiunge altri 26.250 dollari.
Il risultato è particolarmente rilevante se rapportato allo spazio occupato a bordo. La business class dispone infatti di appena 40 posti contro i 200 dell’economy, ma produce quasi lo stesso fatturato da biglietti. Considerando anche ricavi ancillari e cargo, l’esempio di McKinsey arriva a 174.093 dollari di ricavi complessivi, a fronte di costi operativi per 152.817 dollari e un profitto di 21.276 dollari, pari a un margine operativo illustrativo del 12,2%.
Il punto non è soltanto quanto paga il passeggero premium. La maggiore redditività deriva anche dalla capacità di concentrare una quota significativa dei ricavi in una parte relativamente piccola della capacità disponibile.
Per le compagnie aeree, quindi, ogni posto premium è diventato un asset ad alto valore. E la decisione su chi occuperà quel posto, a quale prezzo e attraverso quale canale di vendita può incidere significativamente sulla redditività del volo.
Il premium cresce più rapidamente dell’economy
La trasformazione è visibile anche nei dati relativi al periodo 2019-2025. Lo studio rileva che business e first class hanno aumentato la propria incidenza sia sui passeggeri sia sui ricavi nei mercati analizzati: voli domestici in Europa, voli domestici negli Stati Uniti e in Canada e collegamenti transatlantici. La crescita della quota di ricavi è risultata più rapida rispetto a quella della quota passeggeri.
Il grafico di pagina 4 evidenzia, in termini di crescita annuale composta della quota, una dinamica particolarmente marcata. Sui voli domestici europei la quota premium dei passeggeri cresce a un CAGR del 2%, mentre quella dei ricavi cresce del 4,8%. Negli Stati Uniti e in Canada i valori sono rispettivamente del 2,8% e del 4,4%. Sulle rotte transatlantiche la crescita è dell’1,9% per i passeggeri e del 3,1% per i ricavi.
È una differenza importante perché indica che il premium non sta semplicemente aumentando in termini di volumi. Sta aumentando soprattutto il suo peso economico.
McKinsey cita anche i risultati del 2025 di alcune compagnie statunitensi. Il ricavo premium di Delta è cresciuto del 7% su base annua, mentre le vendite di biglietti della cabina principale sono diminuite. United ha registrato una crescita dell’11% dei ricavi premium. Delta, nel quarto trimestre del 2025, ha inoltre registrato per la prima volta ricavi premium superiori a quelli della main cabin.
Lo studio cita inoltre un dato secondo cui, dal gennaio 2020, i posti business e first class programmati sui voli domestici sono aumentati del 27%, contro il 10% dei posti economy. Nel 2024 Delta indicava inoltre un margine delle cabine premium superiore di 15 punti percentuali rispetto a quello delle cabine economy.
Non è più soltanto un mercato business
Uno dei cambiamenti più rilevanti riguarda il profilo del passeggero premium.
Prima della pandemia, le compagnie potevano ragionevolmente considerare la maggior parte dei clienti business come viaggiatori aziendali, con prenotazioni effettuate relativamente vicino alla partenza e una minore sensibilità al prezzo. Questo schema è diventato meno affidabile.
Oggi nelle cabine premium sono presenti in misura maggiore viaggiatori leisure, lavoratori da remoto o ibridi e clienti disposti a pagare di più per concedersi un’esperienza superiore. Il confine tra viaggio d’affari e viaggio personale si è quindi fatto meno netto.
Il cambiamento ha conseguenze dirette anche sul revenue management. Un passeggero leisure tende infatti a prenotare prima rispetto al tradizionale business traveller. Lo studio cita il caso di una grande compagnia statunitense nella quale circa la metà dei posti premium viene acquistata più di 21 giorni prima della partenza. I viaggiatori leisure rappresentano ormai quasi la metà delle prenotazioni premium della compagnia considerata.
Per rispondere alla maggiore sensibilità al prezzo di una parte della clientela leisure, alcune compagnie stanno introducendo prodotti definiti “business light”. Si tratta di tariffe che separano alcuni servizi tradizionalmente compresi nel biglietto business, come scelta anticipata del posto, bagaglio registrato, accesso alle lounge e maggiore flessibilità per modifiche o rimborsi.
La logica è simile a quella che ha portato alla diffusione della basic economy: non tutti i passeggeri vogliono acquistare l’intero pacchetto, ma possono essere disposti a pagare per un posto in una cabina superiore.
Una domanda più difficile da prevedere
La diversificazione della clientela rende però più complessa la previsione della domanda.
Eventi sportivi, fiere, congressi, grandi eventi internazionali e appuntamenti aziendali possono produrre improvvisi picchi di domanda premium. Anche una grande prenotazione corporate può modificare rapidamente la disponibilità. Lo stesso può accadere dopo una cancellazione o un’interruzione operativa, quando la riprotezione di numerosi passeggeri può riempire inaspettatamente la cabina premium.
I passeggeri premium, inoltre, tendono a essere maggiormente condizionati da fattori come comodità, orari e disponibilità dei voli rispetto al prezzo puro. Una variazione dell’offerta di un concorrente o un evento internazionale possono quindi modificare rapidamente la domanda.
Per questo motivo, secondo McKinsey, utilizzare semplicemente i dati storici di prenotazione è diventato meno efficace nel prevedere la domanda premium post-pandemia.
Il problema è amplificato dal numero relativamente ridotto di posti disponibili. In un wide-body transatlantico con 40 posti business, un errore di previsione di cinque posti equivale al 12,5% della capacità premium, mentre rappresenterebbe soltanto il 2,5% di una cabina economy da 200 posti.
Un errore nella gestione dei pochi posti disponibili può quindi costare molto più di un errore analogo commesso sull’economy.
Il prezzo non si può confrontare soltanto con quello dei concorrenti
Anche la definizione delle tariffe è più complessa. I prodotti premium non sono facilmente comparabili tra compagnie. Configurazione dei sedili, spazio personale, catering, servizio di bordo, lounge, programmi fedeltà, flessibilità e frequenza dei voli contribuiscono tutti al valore percepito dal cliente.
Di conseguenza, secondo lo studio, una compagnia non può limitarsi a osservare la tariffa business del concorrente e fissare un prezzo simile. Deve valutare l’intera esperienza proposta. La differenza è particolarmente evidente, per esempio, sulla rotta Londra-Washington, dove la dispersione delle tariffe business risulta nettamente superiore a quella dell’economy.
Questo significa che il prezzo della business class è meno assimilabile a una semplice commodity. La compagnia può monetizzare anche la qualità complessiva del prodotto, la posizione sul mercato e il valore attribuito dal cliente alla flessibilità.
Il problema degli upgrade
Un’altra variabile spesso sottovalutata riguarda gli upgrade. Per il passeggero sono un vantaggio. Per la compagnia rappresentano invece una decisione economica: un posto assegnato gratuitamente, attraverso miglia o status, è un posto che non può più essere venduto a un altro cliente disposto a pagare.
Lo studio sottolinea che gli upgrade possono quindi funzionare quasi come una forma alternativa di pagamento. Il problema diventa particolarmente rilevante quando una quota significativa della cabina premium viene occupata da biglietti premio o upgrade.
Il rischio è quello di liberare troppo presto posti premium attraverso programmi fedeltà e upgrade, per poi scoprire che, avvicinandosi alla partenza, esisteva una domanda disposta a pagare la tariffa piena.
Il quadro è ulteriormente complicato dalla molteplicità delle modalità di upgrade: offerte post-acquisto, aste, utilizzo delle miglia, upgrade legati allo status e upgrade operativi possono essere gestiti attraverso processi differenti.
McKinsey propone quindi una gerarchia più strutturata: prima la vendita del posto a tariffa piena, poi gli upgrade a pagamento, successivamente i riscatti con miglia sulla base della domanda prevista e, solo in una fase successiva, gli upgrade gratuiti e mirati.
Il peso delle aziende resta decisivo
La crescita del leisure non significa che la clientela corporate abbia perso importanza. I viaggiatori business continuano a rappresentare una componente fondamentale della domanda premium. Ma il valore di un cliente aziendale non dipende soltanto dal prezzo del singolo biglietto.
Entrano in gioco contratti negoziati, condizioni di cambio e riprotezione, policy aziendali, canali di prenotazione e accordi commerciali. Una compagnia può, per esempio, avere l’impegno di garantire a una determinata azienda una quota di posti premium.
Questo crea un problema organizzativo. Il revenue management potrebbe voler proteggere un posto per venderlo successivamente a una tariffa più alta, mentre il reparto commerciale potrebbe avere interesse a rispettare un accordo corporate. Il programma loyalty può avere ulteriori obiettivi e le operations possono dover gestire le conseguenze di una perturbazione del volo.
Secondo McKinsey, la mancanza di coordinamento tra queste funzioni può ridurre la capacità della compagnia di massimizzare il valore della cabina premium.
Più intelligenza artificiale nel revenue management
La crescente complessità sta spingendo le compagnie verso sistemi di previsione e pricing più automatizzati.
Tra le possibilità indicate dallo studio c’è l’utilizzo di calendari degli eventi premium, nei quali inserire appuntamenti sportivi, grandi congressi, fiere e altri eventi capaci di modificare la domanda. Questi dati potrebbero essere analizzati durante revisioni settimanali delle previsioni, con team che riuniscono revenue management, vendite e loyalty.
L’intelligenza artificiale può inoltre contribuire a individuare gli eventi più rilevanti per la domanda della cabina premium e ridurre il lavoro manuale degli analisti.
Un ulteriore sviluppo riguarda la previsione della willingness to pay, cioè quanto un determinato cliente o segmento sia effettivamente disposto a pagare. Il modello potrebbe essere applicato separatamente ai segmenti business e leisure, proprio perché i loro comportamenti di acquisto sono differenti.
Sul fronte del pricing, i sistemi basati sull’intelligenza artificiale possono automatizzare attività come l’aggiornamento delle tariffe, l’analisi dei segnali di mercato e la valutazione delle performance. Le compagnie possono inoltre effettuare test continui su piccole variazioni di prezzo e mantenere le tariffe che producono i risultati migliori.
L’automazione, però, non elimina la necessità di controllo. Lo studio richiama l’importanza di introdurre vincoli, soglie minime e regole di risposta ai concorrenti, oltre a specifiche protezioni per le situazioni di disruption.
La vera sfida è ottimizzare l’intero aereo
Un altro punto centrale riguarda il rapporto tra le diverse cabine. Aumentare il prezzo della business class può sembrare una strategia semplice, ma potrebbe spingere alcuni passeggeri verso l’economy. Allo stesso modo, abbassare troppo il prezzo premium potrebbe semplicemente spostare clienti dalla cabina economy senza generare ricavi aggiuntivi.
La domanda, quindi, non è soltanto quanto si può guadagnare dalla business class, ma quale combinazione di prezzi e disponibilità massimizzi i ricavi complessivi dell’aeromobile.
È una prospettiva che cambia il modo di considerare la cabina premium. Non più un prodotto accessorio rispetto all’economy, ma una capacità limitata che deve essere gestita considerando il costo opportunità di ogni posto.
Le prime file diventano un asset strategico
Il fenomeno porta quindi le compagnie aeree verso un modello di revenue management più integrato. Pricing, vendite, loyalty, commerciale e operations devono condividere una stessa visione del valore di ogni posto premium.
Il modello suggerito da McKinsey prevede anche una maggiore integrazione dei dati e incontri regolari tra i diversi reparti, soprattutto nella gestione dei clienti corporate. L’obiettivo è evitare che ciò che viene promesso a un’azienda attraverso un contratto commerciale non sia coerente con le modalità con cui i posti vengono effettivamente messi a disposizione.
La conclusione dello studio è che la capacità premium dovrebbe essere considerata un asset di valore elevato e soggetto a vincoli di capacità, non semplicemente un livello superiore rispetto all’economy. Per le compagnie aeree significa ripensare previsioni, pricing, upgrade e gestione dei clienti corporate come parti di un unico sistema. La crescita del premium leisure, la maggiore varietà dei canali di acquisto e la crescente importanza dei programmi fedeltà rendono sempre meno efficace una gestione separata delle singole funzioni.
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